记者：随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化，这两年EPC市场愈发成熟，您觉得相比传统承包模式而言，EPC总承包模式有哪些区别，又有哪些优势？

施国平：EPC总承包模式对施工建设管理来说，不单单是施工管理的角色，它要求总承包单位具有良好的大局意识和高超的组织协调管理艺术。要整体把控项目建设目标和计划，要协调各专业设计进度和质量，要保证在设计阶段尽量把问题消化解决，从而按合同规定的工期、费用、质量要求，建成一个符合业主预期、满足功能要求、经济美观、各方面合格的工程，同时自身企业也能获得合理的工程效益。EPC总承包模式的优势主要体现在以下四个方面：

(1) 简化了招标程序，合散为一

一次招标，一个合同，缩减招标程序，简化合同关系，这样就直接减少了招标时间与成本，缩减了工程建设总周期。EPC模式下，所有专业都在总承包内部管理的统一框架下实施，这样目标与行动可从框架层面就保持一致，提高了协调的效率。

(2) 固定了合同总价，控制总投资

EPC模式下投资顶盖是固定的，这就大大强化了承包方对项目投资成本的控制，规避了各专业交叉、延误等导致的额外费用的增加。同时，设计、采购、施工之间能合理有序的深度交叉，通过设计与施工的统筹考虑，减少工序颠倒及返工，提高供货采购效率，节约了成本，缩短了施工总周期。

(3) 减少了业主多头管理，避免多个分包单位导致的工作界定不明确问题  

EPC总承包单位为责任主体并且负责整个过程的管理工作，这样沟通协调都在总承包单位的内部，责任明确，界面清晰，避免传统模式中设计、施工责任不清、无休止的扯皮等问题的产生，业主协调沟通管理工作量大大减少。

(4) 能有效控制业主方的投资风险与工程建设风险

EPC总承包单位在设计阶段能充分考虑采购、生产和施工要求，最大限度的发挥EPC总承包的优势与积极性，达到降成本、缩工期、保质量的目的。EPC模式的设计及施工都由EPC总承包单位负责，业主只要明确投资意图和要求，其余工作均由EPC总承包单位来完成，总承包单位承担了设计和施工过程中的风险。

记者：就现阶段而言，您觉得EPC总承包模式实施起来还存在哪些困难？

施国平：EPC承包模式初衷是把设计、采购和施工三者有效地结合在一起，把整个项目置于一个统一的框架下运作，使得目标一致、行动统一。然而EPC模式在国内实施的时间不长，较多政府部门和相关人员对EPC模式还不是很了解和清楚，还存在大部分人对EPC模式的管理具有防备和抵触的心里，甚至加大对总承包单位的管理限制。

基于当前国内EPC模式的认知与发展环境，对EPC管理模式展开进一步的探讨，具有非常重要的意义，通过对EPC管理模式的存在的困难和优势的分析，并提出相应的解决策略，从而促进EPC管理模式的发展与完善。

我认为的现在EPC模式主要存在的问题有几个方面：

(1) 总承包单位的主人翁意识、风险意识和责任意识不够

EPC总承包单位不能以实现企业利润最大化为目的，要站在客户的角度思考问题，以代业主管理的责任和意识，根据业主的需求，在有限的投资预算范围内，达到预期最大化的设计效果，实现项目管理目标。

总承包单位需要负起总责，至少做到三包政策，包效果、包质量、包工期。同时要为众多专业施工单位协调创造良好的施工作业条件与环境；要处理好政府相关部门与项目、周边环境关系，消除阻扰施工的各种因素；要协调统一众多专业设计与施工，避免设计冲突与返工；遇工期紧张的项目，多点作业、多专业穿插，组织协调稍有不利，设计、指挥出现问题，既会面临工期滞后、返工、窝工、成本增加。

(2) 总承包单位组织管理能力与制度不完善

EPC项目所涉专业繁多，招标发包工作量大，管理难度增大，这就要求总承包单位具有较强的组织统筹能力；各专业设计与设计之间的关系，施工与施工之间的关系，要兼顾施工质量和进度，以及总投资控制，缺一不可。

当前大多数EPC总承包单位仅仅在设计或施工单一方面能力较强，承揽EPC总承包工程都是通过联合或分包的模式，形成了变相的“施工总承包”模式，设计与施工还是无法做到深度融合，组织结构和管理体系也存在一定的短板。

(3) 设计管理上有一定的问题存在

EPC项目本质上设计与施工出发点与目标一致，但往往由于总承包单位的管理不统一，没有明确的组织架构、制度和要求，总承包单位内部的设计与施工管理也常常脱节，管理随意性较大，容易出现管理漏洞。设计管理人员配置和能力不足。设计是EPC工程最关键的部门，除日常设计工作外，还要做好设计与施工、设计与采购、设计与安装、设计与工程师及业主间等多方面的沟通协调工作。

然而，设计院的发展模式都相对单一，往往只涉及某一个专业方面的设计，缺少EPC总承包工程整体框架下的设计负责人，来统筹整个工程各个专业的设计协调与管理；EPC总承包工程增加了施工单位的成本控制、工期及多头管理的压力，如没有一个牵头的设计负责人，设计与施工直接就很难得到有效的沟通，质量与进度也将很难得到有效保证。

(4) 成本控制及结算困难

EPC总承包项目通常采用固定总价合同，相比传统施工总承包项目，该模式下对工程施工内容、标准的把控不能足够清晰，承包商在投标报价与结算存在一定的风险。

记者：我们了解到您在EPC项目上有非常丰富的经验，那么您认为应该从哪些方面来完善EPC项目的管理模式？

施国平：首先，从大的组织管理架构层面上来说，主要是要建立畅通的信息沟通渠道，便于掌握施工情况，及时了解各专业分包在施工过程中的需求和存在的问题，方便组织设计、施工人员共同研究，快速解决问题。要以设计为龙头，项目经理为中心，加大协调沟通力度，完善总工期计划及各专业细化节点指标，协调好多方施工力量，定期对计划进行管理复盘，及时纠偏。 科学、合理的制定项目工程建设周期，杜绝盲目冒进，无限制的压缩工期，尽量保障设计工作在合理的工作周期内。

设计对工程的质量、造价、功能甚至进度起着决定性作用，特别在EPC模式固定总价的限定之下，设计管理更是重中之重。需要总承包单位制定明确的设计限额标准，从工程概算开始逐项分解，在客户需求与概算控制中寻求建筑功能、施工工艺与造价的平衡点。

在确保工程质量及工期目标的前提下，对各专业设计的可行性、经济性以及风险进行充分审查，避免设计失误导致后期施工出现问题，且严格控制后期设计变更。同时把控好功能及美观需求，以节约经济的原则，优化施工方案，加强优势材料及设备资源的匹配。

还有就是风险控制和管理，这一部分我从五个方面简单说说，

一是要重点审查并明确工程承包范围，注意责任范围的划分；二是要审查业主资金情况及来源，明确付款节点和比例，避免垫资过多；三是要违约处罚以上限设置，尽可能减少不可控因素导致的工期延误、功能缺陷等情况；四是要明确规定业主应按时、足额付款，合同中要争取对业主拖延付款的处罚规定，对业主拖延付款造成的后果明确违约责任；五是购买工程保险，EPC总承包项目相对体量较大，同期在场施工人员较多，安全管理及风险预防尤其重要，购买工程一切险可以进行有效的保障，不应存侥幸心理。

计划及采购管理可以从三方面进行优化、提升：

(1) 梳理关键节点的材料设备，对于生产订货周期较长的深加工材料与设备，要根据工期节点计划，提前订货下单，避免影响后续工序，导致工期延误。

(2) 制定联合下单方案，打通各专业的关键图纸，梳理出需要提前生产加工的关键材料设备，联合评审，确认无误后统一下单，避免因沟通不到位，导致的错误下单或返工；

(3) 在项目实施过程中，经常会出现变更、进度滞后、工序安排不合理等情况，要尽可能将材料设备采购与施工的接口提前管理，在适当的时间和地点及时解决接口间出现的问题。从而发生额外的费用。影响工程进度和质量。

专业分包管理方面需要做到对分包商的资信、履约能力、资金实力、承担风险的能力等要进行谨慎的评估，选择长期合作的分包单位，尽量减少由于分包商的管理不善，给EPC项目带来的风险；尽可能将业主合同中的责任与风险转移给专业分包单位，在专业分包合同中应采用与业主合同相同的技术标准、责任范围、保证条款、违约处罚等。

记者：在这种背景下，金螳螂作为建筑装饰行业的龙头企业，是如何推动EPC项目的发展呢？

施国平：苏州金螳螂成立于1993年，经过二十多年的发展，形成了以装饰为龙头，涵盖土建、幕墙、智能化、景观、软装艺术、建筑软件开发及应用等建筑产业。

为顺应市场变革，响应国家政策，金螳螂也积极推动EPC总承包模式的发展。近些年来引进了大量专业管理人才，成立了EPC事业部，打造总承包、代业主的专业管理体系，利用金螳螂的集团化优势，整合了土建、机电、幕墙、景观、装饰、智能化、软装艺术等专业设计与施工资源，建立了“一站式建筑产业服务大平台”，能够为不同的EPC项目量身定制，匹配专业的设计与施工团队。

目前金螳螂拥有建筑行业国家级设计资质16个，施工资质44个，实现了建筑行业产业链的设计施工全覆盖。金螳螂从依靠规模优势向技术、专业能力转变，成立了酒店、医疗康养、宗教文化、文旅小镇、文化观演、商业餐饮、教育、主题乐园等专业化事业部，争取在各细分领域都达到行业领先，打造中国装饰设计及施工第一品牌。

EPC项目管理模式是一项较为复杂的管理工作，现阶段国内EPC总承包企业的管理水平参差不齐，仍需在EPC项目建设管理过程中不断探索与积累，只有在各个阶段的工作中做好反思与总结，才能够切实的促进管理水平的提高与经验沉甸，从而推动EPC总承包模式的发展。

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【王兴明   何二前   周 杨   项 磊】